CRH deelt kennis binnen organisatie met systemen van TTNL
De distributietak van CRH is bezig met een ingrijpende operatie, waarbij alle lokale vestigingen worden aangesloten op een nieuwe, gecentraliseerde IT-infrastructuur. Voordat dit IT-project van start ging, zijn echter eerst de business-processen grondig gereorganiseerd. De IT is vervolgens als ondersteunende dienst in deze strategie opgenomen.
CRH is een van oorsprong Iers bedrijf in bouwmaterialen, met name cement, dat actief is in de Verenigde Staten en Europa. In die twee gebieden zijn drie divisies actief: Materialen, Productie en Distributie. De totale groep heeft in 2011 een omzet geboekt van ruim achttien miljard euro, met een operationele winst van 811 miljoen euro. De distributietak is actief in zeven landen, en heeft 12.100 medewerkers die actief zijn op 760 operationele locaties. De Europese distributie wordt geleid vanuit Nederland.
Best practice voor IT vraagt om best practice voor het business model
CRH is jarenlang fors gegroeid door voortdurende acquisitie van bedrijven in Europa. “Tot 2006 hebben we ons vooral bezig gehouden met het toevoegen van die bedrijven”, aldus Piet Bekkers, CIO Europe Distribution. “Ons beleid was aanvankelijk om ze als stand alone bedrijven in de organisatie op te nemen. De visie daarachter was dat we lokaal stevig aanwezig wilden zijn, en tegelijk ondernemerschap wilden stimuleren. Wanneer de centrale organisatie zich er teveel mee bemoeit gaat dat ten koste van het ondernemerschap. Dat wilden we voorkomen.”
Van luxepositie naar noodzaak
De teruggang in de economie die begon in 2007, en de bouwsector hard trof, noodzaakte echter tot aanpassingen in de organisatie. “We gingen van de oude luxepositie naar de noodzaak om de resultaten zowel op lokaal niveau als op groepsniveau te blijven verbeteren. We zijn daarom gestart met diverse excellence-programma’s waarin alle mogelijke verbeteringen onder de loep zijn genomen.”
Dat gebeurde aanvankelijk per bedrijf, maar daaruit bleek al gauw dat bij alle filialen in grote lijnen dezelfde vragen speelden. “We herkenden daarin het potentieel van onderlinge uitwisseling. We hebben daarom op basis van de verbeteringen per land packages gemaakt die bedrijfsbreed zijn gedeeld. We hebben alle organisaties mee laten doen in dat model, wat leidde tot een community binnen CRH van mensen die hun kennis bijdragen aan die pakketten. Wie onderdeel is van CRH wordt onderdeel van de kennisgroep. Dit shared systeem is dus voortgekomen uit de best practices bij lokale organisaties, en is in 2010 van start gegaan.”
Zo zijn alle ondersteunende diensten ondergebracht in dit best practice-model. Piet Bekkers was verantwoordelijk voor de best practice op het gebied van IT, die voortkomt uit de visie op de business. “Want om een best practice te hebben voor IT moet je eerst een best practice hebben in het business model. IT ondersteunt tenslotte die business.” Het ambitieuze strategische doel achter deze operatie is dat de Europese distributieorganisatie zijn marge en marktaandeel moet vergroten van vier miljard euro per jaar tot acht miljard euro per jaar.
“Ik denk dat het centraal stellen van de best-practices tijdens het vernieuwen van de ICT infrastructuur een logische stap is, maar binnen onze branche is er niemand die het ooit heeft gedaan. Wij zijn er wel in geslaagd omdat we de business centraal hebben gesteld. Het gaat om een pro actief plan en consistent management. Vanuit de requirements komen we tot de requirements van de IT. De best practices roadmap is het beginpunt voor de IT roadmap. IT en business worden tijdens het proces voortdurend aligned. De bedrijfsdoelen zijn altijd leidend.”
De vernieuwde ICT infrastructuur met TTNL biedt de beste service
De eerste implementatie wordt de vestiging in Oostenrijk. Hiermee worden 450 mensen aangesloten op de nieuwe infrastructuur, in 2013 komen daar 1.000 mensen bij, in 2014 worden daar 4.000 gebruikers aan toegevoegd, tot er uiteindelijk ruim 5500 tot 9.000 mensen op het systeem zitten.
Michael Janish is als IT Manager bij Quester verantwoordelijk voor het project in Oostenrijk. Daarnaast is hij de leider van het technisch team van de Europese Master Solution. “We hadden al een Red Stack op basis van Oracle, waar onder andere de database in draait. Maar het leek het ons goed om het breder aan te pakken, en verder te kijken dan alleen Oracle. Omdat we JDEdwards hebben draaien als ERP-systeem kwam IBM in beeld. Zij werken al sinds de jaren zeventig samen met JDEdwards, dus hun hardware is bij uitstek geschikt voor de software van JDEdwards.”
Bekkers vult aan: “Toen we gingen kijken naar het centrale systeem voor de ERP wilden we dat dit zou draaien op het hoogst mogelijke professionele niveau. Onze lokale organisaties zijn als het ware zelfstandige bedrijven die zich moeten inkopen in het project, dus dat doen ze alleen als we de hoogste service behoeften kunnen garanderen.”
IBM droeg vervolgens TTNL voor als business partner. Janish: “Ik herinner me van de eerste bijeenkomst met de mensen van TTNL dat ze een hoge mate van professionaliteit hadden. Daarvan waren we onder de indruk. En hoewel ze vrij laat in het proces binnenkwamen zaten ze snel op het juiste niveau, en presenteerden ze een voorstel dat goed aansloot bij onze behoeften. Zij waren dus de partij die onze requirements kon invullen.”
“De combinatie van TTNL, IBM en onze JDEdwards-partner bleek een goede fit. Het gaat weliswaar om drie bedrijven, maar ze werkten samen als één team.” TTNL heeft ondertussen het serverpark van CRH geleverd, op basis van een IBM Power 7-infrastructuur. “Deze infrastructuur is in hoge mate gevirtualiseerd, vanuit de visie dat we het zo eenvoudig mogelijk wilden houden, met een hoge mate van redundantie, schaalbaarheid en beschikbaarheid.”
TTNL was verantwoordelijk voor hardware, implementatie, en de monitoring tijdens het project. CRH heeft de vernieuwde ICT-infrastructuur ondergebracht in twee datacenters, één in Amsterdam en één in Brussel. In beide datacenters staan twee identieke serverinfrastructuren. “Als CRH huren we daar ruimte, en delen de meters alleen met onze dochterbedrijven.”
Redundantie
Vanuit de datacenters lopen internationale dataverbindingen naar elkaar, en naar de lokale vestigingen. “Wanneer de route naar het ene datacenter geblokkeerd is, schakelen we gelijk over op het andere datacenter. Bovendien synchroniseren we de data tussen beide datacenters. Het was voor ons dus absoluut essentieel om een bulletproof oplossing te hebben. Disaster recovery was vanaf het begin een essentiële requirement. Als we moeten overschakelen van het ene naar het andere datacenter willen we dat het dataverlies minimaal is. Verder moet de infrastructuur binnen dertig minuten weer up and running zijn. Dat is overigens alleen het worst case-scenario. Die beslissing wordt niet automatisch genomen, maar handmatig, omdat het zo’n ingrijpende beslissing is. Dat doet iemand van CRH, die beslissing kun je niet outsourcen.”
Tegelijkertijd fungeren de twee datacenters als back up-infrastructuur. “We synchroniseren niet alleen de data tussen de twee datacenters, maar synchroniseren ook de back up over de twee datacenters. Daar wordt het op tape gezet, dus dat is het scenario voor de worst-worst case: als een van de datacenters volledig uitvalt en de tapes werken daar ook niet meer, dan hebben we daarvoor een oplossing. We hebben hiermee een goede balans gevonden tussen budget en betrouwbaarheid.”
De eerste systemen zijn ondertussen operationeel in Oostenrijk. Daar zijn de afgelopen maanden allerlei praktische aanpassingen gedaan in de configuratie. “We hebben de systemen geoptimaliseerd, mede op basis van stresstests, om problemen te voorkomen. Onze voortgang in de roadmap is nu dat we de master solution klaar hebben en die nu in de landen gaan invoeren. We komen daarvoor iedere twee weken bijeen met de mensen van TTNL, en zowel op een persoonlijk als professioneel niveau is dat een goede match. Het beeld dat we aan het begin van ze hadden is in stand gebleven, het voelt nog steeds alsof we werken met één team.”
